건설 기업이 "12 번째 5 개년 계획" 을 잘 수행하는 방법에 대해 이야기하기

필자는 여러 해 동안 건설기업그룹 전략계획에 참여한 경험과 건설기업 전략계획 문제에 대한 이해를 바탕으로 많은 기업전략계획의 공통성 문제를 요약했다. 주로 다음과 같은 점을 포함한다. 12 5' 시대가 도래함에 따라 대형 건축그룹의 전략 계획도 대대적으로 전개되고 있다. "12 번째 5 개년 계획" 은 체계적인 프로젝트입니다. 과학적 전략적 사고 모델을 따르고 적극적으로 생각하고 효과적으로 문제를 개선해야 기업의 전략 계획이 더욱 과학적이고 실용적일 수 있다. 전략 계획은 대규모, 다중 비즈니스 및 다중 조직 기업에 큰 관심사입니다. 12, 5 기가 도래하면서 대형 건설그룹은 그룹 본부, 업무판, 자회사에서 전략 계획을 세우고 있다. "12 번째 5 개년 계획" 을 잘 수행하는 방법은 모든 엔터프라이즈 그룹 및 해당 비즈니스 분야에서 최근 매우 중요한 주제가되었습니다. "12 5" 계획을 잘 세우려면 기업은 "11-5" 계획 수립 및 시행에 존재하는 문제를 검토하고, 문제 분석 및 경험 요약을 통해 "12-5" 계획 수립 및 시행시 문제의 중복을 피하고, "11-5" 계획 및 실제 운영에서 좋은 경험을 계승하여 향후 5 년간 기업의 발전을 촉진해야 합니다. 필자는 다년간 건설기업그룹 전략계획에 참여한 경험과 건설기업 전략계획문제에 대한 이해를 바탕으로 많은 기업전략계획의 공통성 문제를 요약했다. 주로 1 을 포함한다. 전략 계획도 없고, 전략 관리 의식도 없다. 이런 문제 기업의 특징은 이른바' 우연히 안녕하다' 이며, 기업의 발전은 대부분' 기회' 상태에 있다. 기업 관리의 상태는 경영이 생산보다 우선이고, 기업과 그 책임자의 최우선 과제는 프로젝트를 취하는 것이다. 생산은 관리보다 더 중요하다. 프로젝트 관리 과정에서 기업 고위 팀의 관리는 기업 생산의 각종 문제, 즉 소위 소화법이라는 문제를 해결하는 데 중점을 두고 있다. 제 1 책임자가 경영 생산 제일선에 뛰어들어 가장 시급한 문제를 해결하는데, 관리 체제가 생산 경영 발전을 촉진하는 힘이 되기 어렵다. 이것도 기업이 초급 발전 단계에서 특징적인 표현이다. 현 단계에서 기초관리가 아직 확립되지 않았다면 전략관리에 대해 이야기하는 것은 시기상조이다. 전략 계획은 체계적이지 않고 불완전합니다. 이 시점에서 기업은 전략 관리의 맹아 상태에 처해 있다. 기업들은 종종 비교적 규범적인 내부 관리 체계를 가지고 있고, 전략 계획의 형식도 기본적으로 구비되어 있다. 전략 계획은 주로 지도자의 의도나 어떤 관점을 그대로 옮기는 것이지만, 자신의 사고를 운영 체제에 주로 머무르는 것은 전략 관리의 중요성을 인식하기 어렵다. 전략 계획의 내용은 기업의 실제 운영을 지도하지 못한다. 이때 기업은 전략 관리의 초급 단계에 있다. 기업들은 이미 선별적인 업무 조합과 호소력 있는 목표가 전략의 중요한 구성 요소라는 것을 깨달았다. 이러한 목표는 기업의 발전에 어느 정도 주도적인 역할을 하고, 사장의 연간 총결산과 새해의 작업 계획은 이미 계획과 잘 결합되었다. 제 경험으로 볼 때, 우리는 결코 완벽한 전략적 관리 방법을 찾지 못할 수도 있지만, 이러한 문제들에 대해서는 여전히 많은 개선점을 찾을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 12 5 발전계획은 단계적 기업전략으로서 어떻게 진행해야 더 과학적이고 실용적일 수 있을까? 필자는 시공업체가 네 가지 방면에서 효과적인 개선을 할 수 있다고 생각한다. 한편으로는 계획의 목적이 명확해야 한다. 문제 해결의 목적과 출발점이 다르고, 선택 방법도 달라야 한다. 건설업체들은 전략 계획을 진행하기 전에 계획의 목적을 분명히 해야 한다. 저자는 전략 계획의 목적을 세 가지 측면으로 요약한다: 1. 통일 사상, 통일 인식, 전략적 인센티브-기업 비전을 명확히 하고 비전을 목표로 하는 노선 배치 2. 구체적인 행동, 특히 전략적 투자 (특별 사업 계획) 및 조직 변화를 지도하려면 전략적 행동 (전술행동과는 다름) 과 해당 전략 예산을 정의하여 자원과 능력의 균형을 지원해야 합니다. 3. 프로세스 제어-한편으로는 연간 기능 계획의 기초입니다. 한편 각급 평가의 기본 근거이기도 하다. 이를 위해서는 두 가지 유형의 목표 (지표) 의 분해가 필요하다. 하향식뿐만 아니라 결과 목표를 구동 목표로 나누는 것이 더 중요하다. 기업 발전 단계가 다르고 관리 기반이 다르기 때문에 기업 전략 계획의 목적도 다르다. 예를 들어, 전략을 막 시작한 일부 기업에게는 기업 비전을 명확히 하고 노선 배치를 실현하는 것이 현 단계에서 시급히 해결해야 할 문제일 수 있으며, 구체적인 행동을 지도하고 프로세스 통제를 실현하는 것은 기업이 후속 단계에서 점진적으로 추진해야 할 문제일 수 있습니다. 기업은 전략 계획 사고를 빗질할 때 맹목적으로 따르지 말고 자신의 발전 상황에 따라 합리적인 선택을 해야 한다. 또한 기업들은 전략 계획을 세우기 전에 다음과 같은 질문을 해 볼 수 있습니다. 현재의 기업 전략이 매력적입니까? 고위층은 기업의 위험이 어디에 있는지 알고 있습니까? 기업의 위험을 어떻게 통제할 것인가? 계획이 제시한 목표에 따라 기업 내부 자원은 어떻게 구성해야 합니까? 목표를 달성하려면 직원의 적극성을 어떻게 동원해야 합니까? 기업 핵심 메커니즘의 정책 조정 방향은 무엇인가? 모든 부서가 전략에 따라 업무를 수행하는 방법을 알고 있습니까? 이러한 질문에 대한 명확한 답변을 통해 기업은 현재의 전략 관리 상황과 수준을 이해할 수 있다. 두 번째 측면은 전략 계획에서 해결해야 할 문제를 명확히 하는 것이다. 여기 필자는 드루크식의 전략적 사고방식을 추천합니다. 전형적인 삼문식: 1. 우린 누구지? (즉 비전, 사명, 가치) 2. 어디 가시려고요? 당신은 무슨 장사를 합니까? (즉, 비즈니스, 시장 포지셔닝) 어디서 합니까? (즉, 비즈니스의 지역 선택, 가치 사슬, 이익 모델) 3. 어떻게 가요? 시간은 어떻게 결정합니까? (시간 추진 계획) 어떤 방법을 선택하십니까? 어떻게 자신의 능력을 세울 수 있습니까? 위험을 어떻게 통제하고 자원을 어떻게 일치시킬까요? 위의 문제는 간단해 보이지만, 모두 근본적인 문제이며, 기업 관리의 모든 측면을 포함한다. 그래서 대답하기가 쉽지 않다. 모든 질문에 대한 답이 중요하다. 위의 질문에서 전략 계획은' 어떻게 도착하는가' 라는 질문에 대한 답에 특별한 주의를 기울여야 하며, 보다 구체적인 양적 분석과 시간 계획이 필요하다. 이론적으로 이것은 기업 전략 실행의 아이디어입니다. 그렇다면 기업은 어떻게 양적 전략 계획을 세울 수 있을까? 예를 들어, "자원이 일치하는 방법" 의 경우, 기업은 계획에서 제시된 개발 목표에 따라 향후 자금, 인적 자원, 전략 장비에 대한 수요 (기업의 "사람, 재정, 기계" 수요) 를 계산할 수 있습니다. 자원 매칭 연구는 매우 중요합니다. 소위 "병마가 움직이지 않고, 곡식이 먼저 간다" 고 한다. 자원이나 자원의 공급이 따라가지 못하면 목표를 달성하기 어렵다. 불행히도, 많은 기업들이 이 문제를 간과하는 경향이 있다. 판성덕 시스템은 기업 자원 능력과 계획 목표의 결합을 분석하고, 데이터 모델을 이용하여 계획 기간 동안의 운영을 시뮬레이션하며, 수많은 대형 건설업체 그룹의 인정을 받았다. 셋째, 전략 계획은 과정, 특히 방식이 공개돼 기업 각급 경영자와 관리자들이 적극적으로 참여할 수 있도록 해야 한다. 전략 계획은 소수의 사람들이 문을 닫고 차를 만드는 일이 아니다. 모든 수준의 각 부서가 계획의 설계 단계와 구현 단계에 적극적으로 참여해야 합니다. 설계 단계에서는 리더십 (기업 고위층 또는 리더), 디자이너 (기획부 등 부서 조직), 심사위원 (고위팀, 외부 전문가), 홍보원 (조직의 각급 지도자) 이 참여해야 합니다. 구현 단계에서 고위 경영진은 계획을 연간 목표, 자원 대응 및 예산, 정책 지원, 전략 조정 및 전략적 위험 통제로 분할하는 것을 적극적으로 추진해야 하며, 해당 기능 부서는 부서 목표, 개인 목표, 실행 계획, 프로세스 추적, 편차 분석 및 평가를 분할해야 합니다. 일부 건설업체들은 전략 계획을 돕기 위해 외부 전문가를 도입하기로 했다. 만약 이런 방식을 채택한다면, 기업은 외력을 내부 힘으로 바꾸는 데 능숙해야 한다고 건의한다. 예를 들어 외부 전문가를 초청하여 훈련, 토론 조직, 브레인스톰 등을 한다. , 그리고 모든 사람들이 그들의 사고에서 논쟁하거나 * * * * 논쟁할 수 있도록 허락하다. 논쟁의 과정은 사상 통일의 과정이다. 어떤 사람들의 관심과 논쟁은 이 문제에 대한 모든 사람들의 관심의 반영이다. 그러나 외부 전문가가 어떻게 참여하든, 기업은 계획이 자신의 일이고 중요한 일이라는 것을 분명히 인식해야 하며, 자신의 노력과 협조가 있어야 정확하고 실용적인 계획을 세울 수 있다. 넷째, 전략 계획의 시행을 고려해야 한다. 이것은 매우 중요한 부분이다. 전략 계획이 완성되면 고각을 묶고 계획도 의미를 잃는다. 전략 계획 구현의 요령은 1 입니다. 회사의 전략 계획은 회사의 연간 계획으로 분해된다. 2. 회사의 연간 계획은 2 차 회사 또는 부서 계획 (목표 책임서) 으로 나뉩니다. 3. 2 급 회사의 목표는 부서로 분해되고 일부는 개인으로 분해된다. 4. 목표와 성과 관리의 결합-BSC (balanced scorecard) 또는 목표 관리 (MBO) 의 성과 관리 아이디어를 참조할 수 있습니다. 5. 시간 노드 편차 분석 및 조정 (정류 또는 목표 조정). 현재 비교적 실용적인 전략적 착지 방법은 전략 목표와 조직 성과 평가를 긴밀하게 결합하는 것이며, 결합된 도구는 주로 BSC (균형 성과표) 와 목표 관리 (MBO) 입니다. 제 생각에는, 12 번째 5 개년 계획은 체계적인 작업이며, 명확한 목표와 목적이 필요하며, 체계적인 사고 방식이 필요하며, 모든 수준의 조직의 열정을 동원해야하며, 목표 실현을 촉진하기 위해 성과 관리 아이디어를 사용해야합니다.