1..1신생 기업의 성장 사고
우리는 전례 없는 글로벌 창업 번영의 시대에 처해 있지만, 수많은 창업 회사들이 뚝 그쳐 실패로 끝났다.
Lean English 는 "Lean Production" 이라는 개념에서 비롯된 지속적인 혁신을 위한 새로운 접근 방식을 나타내며 기업이 "검증 학습" 을 수행하도록 장려합니다. 이들은 먼저 미니멀리스트 프로토타입 제품을 시장에 출시한 다음 지속적인 실험과 학습을 통해 제품이 최소한의 비용과 효과적인 방식으로 사용자의 요구를 충족시키는지 확인하고 방향을 유연하게 조정합니다.
만약 제품이 시장 수요에 맞지 않는다면,' 실패가 비싸다' 는 것보다는' 실패가 빠르고 싸다' 는 것이 낫다. 만약 제품이 사용자에 의해 인정받는다면, 끊임없이 배우고, 사용자의 요구를 발굴하고, 반복적으로 제품을 최적화해야 한다. 이 모델은 차고 창업자뿐만 아니라 세계 최대 기업 내 신규 사업에도 적용된다.
창업은 불확실성이 가득한 상황에서 제품이나 서비스에 대한 혁신이다. 신생 기업은 아직 자신의 제품이 어떤 제품이어야 하는지, 고객이 어디에 있는지 알지 못한다. 계획과 예측은 장기적이고 안정적인 경영 역사와 상대적으로 정적인 환경에서만 수립될 수 있다. 이런 조건들은 초창기 기업에는 모두 구비되어 있지 않다. 때때로 우리는 제품이 매우 인기가 있을 것이라고 생각하기 때문에 각종 작은 문제에 많은 정력을 들여 연마하였다. 그 결과 제품이 시장에 출시되자 소비자들은 필요 없다고 잔인하게 말했다. 만약 우리의 업무 자체가 시장에 필요하지 않다면, 우리가 일찍 실패할수록 좋다. 이는 우리가 잘못된 일에 소비하는 돈과 정력이 적다는 것을 의미한다.
에릭은 린 창업을 피드백 루프로 추출했다: 생각 → 개발 → 측정 → 인지 → 새로운 생각. 이 모델에 따르면, 우리의 창업의 첫 번째 단계는 생각을 제품으로 바꾸는 것이다. 이때 개발된 제품은 바로 간소화된 원형이다. 우리는 최소한의 돈과 정력을 투입하여 핵심 가치를 반영하는 제품을 개발해야 하며, 많은 세부 사항에 너무 많은 에너지를 소비하지 말아야 한다. 사용자가 매우 간단한 기능을 갖춘 제품을 인정한 후 창업자들은 국면을 통제하고, 지속적인 피드백과 순환에서 제품을 테스트하고, 빠른 조정과 변화를 수행하고, 반복적으로 제품을 최적화하고, 사용자 수요를 발굴하고, 폭발적인 성장을 달성해야 한다. 신생 기업은 창업자금을 소비하기 전에 가장 낮은 비용과 가장 짧은 시간으로 가치 있는 지식을 찾아야 한다.
1.2 팀
일부 팀원들은 이미 매우 성공적인 창업 경력을 가지고 있으며, 여전히 실현 → 평가 → 학습 조정의 반복순환을 겪어야 한다. 창업은 반드시 일거수일투족이라는 생각을 버려야 한다. 우리는 창업을 정글 탐험으로 여겨야 한다. 전략, 절차, 시도, 학습, 학습 후 조정, 다음 시도로 넘어갑니다. 진리는' 진리를 찾는' 과정이며, 항상 많은 실수를 한다. 따라서 창업하기 전에 이 학습 과정을 고려하지 않는다면, 우리 창업의 성공은 기회와 운명에 달려 있을 뿐이다.
린 (lean) 기업가 정신의 핵심은 팀이
1. 각 주기를 최대한 줄입니다.
2. 각 주기가 끝날 때 올바른 방향을 정하여 귀중한 시간과 자원을 최대한 활용합니다.
아이디어: 어떤 창업 아이디어라도 성공하려면 두 가지 가정을 만족시켜야 합니다. 즉, 고객에게 가치를 가져다 줄 수 있고, 고객은 성장을 유지할 수 있습니다.
페이스북이 처음 출시되었을 때, 그것은 제한된 수의 대학 공동체를 위해서만 봉사했고, 마케팅은 하지 않았다. 하지만 한 달 후 하버드 학부생의 4 분의 3 이 등록돼 사용자의 평균 방문률이 하루에 한 번 이상 늘었다. 이 두 수치는 제품이 성장 가설과 가치 가설에 부합한다는 것을 충분히 보여 주며 획기적인 천재 제품이라고 할 수 있다. 모든 창업팀이 처음부터 성공에서 성공으로 가는 길에 서 있을 수 있는 것은 아니지만, 이 길은 찾을 수 있다.
1.3 "도덕경" 과 린 창업
도덕경' 과 린 창업의 겹침은 동서고금, 인류의 지혜가 얼마나 통하는지 알 수 있다. 하지만 노인이 아끼는 글자와 금같은 스타일과는 달리 에릭리스는 실용적인 각도에서 300 페이지짜리 책을 한 권 썼는데,' 번잡한 것을 간소하게',' 번잡한 것을 간소하게' 하는 방법에 대한 체계적인 건의를 했다.
배경: 에릭 리스는 실리콘 밸리의 프로그래머입니다. 그는 여러 회사의 창업 과정에 참여하여 더 많은 팀의 창업 경험을 본 적이 있다. 더 많은 실패와 성공을 보고 그는 창업에 대해 더 깊이 생각하기 시작했다. 창업은 예술인가 과학인가? 현란한 창업 사례 뒤에는 따라야 할 고정 코스가 있습니까? 그의 사고의 결과는 린 창업 이론이다. 이 이론은 Lean Manufacturing 의 많은 개념을 차용했지만 혁신적인 정신 생산 활동에 이식하여 체계적인 방법론을 제시했다. 그 핵심 목표는 인간의 두뇌, 특히 인간의 상상력과 창의력의 사용 효율을 최적화하는 것이다.
정의: 에릭은 창업회사와 기업가에 대한 자신의 정의를 제시했다. "창업회사는 매우 불확실한 상황에서 제품이나 서비스를 혁신하는 기관이다." 이곳의 요소는 제도, 제품, 혁신, 불확실성을 포함한다.
기관: 작가는 특별히 이 더 넓은 어휘를 선택했다. 첫째, 천재도 R&D 팀도 아니고, 기능적이고 규범을 관리하는 팀이다. 둘째, 창업은 차고 회사의 특허일 뿐만 아니라 큰 기관이나 그 부서나 단체의 특허이기도 하다.
제품: 여러 가지 가치 있는 물건이 될 수 있습니다. 이런 가치는 돈으로 측정할 필요도 없습니다 (예: NGO 혁신).
혁신: 새로운 기술, 새로운 애플리케이션, 새로운 비즈니스 모델, 심지어 새로운 고객 그룹까지도 혁신으로 간주될 수 있습니다.
불확실성: 창업 과정에서 예측할 수 없고 예측할 수 없는 외부 요소 (기술, 제품, 대상 시장에 이르기까지 다른 사람을 완전히 복제하는 새로운 회사, 저자가 생각하는 창업기업이 아님) 가 있어야 한다는 것을 설명한다.
요약하자면, 저자는 창업에 대한 정의가 일반 창업 개념보다 훨씬 광범위하며, 뇌의 가치가 더 넓은 범위에서 드러난 많은 장면을 다루고 있다.
그런 다음 에릭은 Lean 창업을 (구축-측정-학습주기): 창업 (아이디어) → 구축 (제품) → 측정 (데이터) → 학습 (새로운 아이디어) 으로 추출합니다.
이런 식으로 창업팀은 하나의 아이디어로 시작하여 층층 순환 속에서 끊임없이 제품을 구축, 테스트, 최적화하여 제품에 진정한 가치를 주입해야 한다. 창업활동은 불확실성이 강하기 때문에, 원래의 생각과 현실 사이에 차이가 있을 수밖에 없다.
첫 번째 단계는 아이디어를 제품으로 바꾸는 것입니다.
구축: 제품 구축 단계에서 Eric (MVP (Minusviableproduct) 접근 방식을 적극 권장합니다. 즉, 최소한의 인적 자원을 투입하고, 혁신이나 핵심 가치를 정확히 반영하는 제품을 구축하고, 즉시 시장에 진출할 것을 적극 권장합니다. 이러한 접근 방식은 실제 사용 중에만 고객의 요구를 식별할 수 있으며, 더 많은 사전 연구도 "고객이 실제로 원하는 것" 이 아니라 "고객이 원하는 것" 만 찾을 수 있다는 가정을 바탕으로 합니다.
따라서 고객의 실제 요구 사항을 이해하지 못하면 더 많은 일을 하고 더 많은 실수를 하게 됩니다. 일반적으로 한 제품의 기능이 많을수록 고객의 실제 요구에 맞지 않는 부분이 많아 무용지물이 된다. 많은 사람들이 간단한 제품을 고객에게 떠넘기는 것을 거부하지만, 이것은 사실 병적인' 완벽주의' 이다.
필자의 관점에서 볼 때, 제품이 조잡하다고 생각하는 것보다 더 나쁜 것은 고객의 제품에 대한 경멸이다. 제품이 조잡하게 남조되었다고 생각하는데, 적어도 고객이 이 제품을 사용했다는 것을 설명한다.
고객이 제품의 핵심 가치를 칭찬한다면 이를 바탕으로 더욱 향상될 수 있습니다. 만약 고객이 불만을 표시한다면, 현을 바꿔야 한다.
제품: MVP 는 어느 정도 간단할 수 있습니다.
저자가 제시한 극단적인 예는 Dropbox 에서 나온 것이다. Dropbox 는 설립 초기부터 사용자 터미널에 있는 다양한 유형의 OS 와 네트워크 디스크를 원활하게 통합하고자 했습니다. 이 기능의 실현에는 높은 기술 문턱과 일정한 주기가 필요하다. 따라서 창업 초기에는 Dropbox 가 고객이나 투자자에게 프로토타입을 보여주기가 어려웠다. 그래서 DrewHouston(Dropbox 의 Dropbox) 은 제품의 기능적 특징을 설명하는 3 분짜리 데모를 했습니다. 이번 데모는 이 제품의 가입자 수를 하룻밤 사이에 5,000 명에서 75,000 으로 늘렸으며, 이는 이 개념의 시장 수용도를 잘 검증했다.
또 다른 예는 가정용 사용자가 채소 예약, 배송 및 레시피 조언을 제공하는 인터넷 회사인 FoodontheTable(FotT) 입니다. FotT 은 처음에 한 명의 사용자만 가지고 있었습니다. IT 지원 없이 FotT 의 CEO 및 제품 부사장은 매주 고객을 방문하여 주문을 수집하고 채소를 제공합니다. 이러한 비효율적인 프로토타입 서비스에서 FotT 은 점차 시장 수요에 대한 이해를 축적하여 고객 기반을 넓혔습니다. 고객이 늘어남에 따라 메일 주문, 메뉴 추천, 온라인 결제 등 다양한 자동화 기능이 점차 추가되고 있다.
이 과정에서 각 기능의 증가는 환상이 아니라 실제적이고 절실한 사용자 요구에서 비롯된다. 현재 FotT 은 미국 여러 도시에서 메뉴 선택, 채소 구매 및 배송을 포괄하는 셀프 서비스 네트워크 서비스를 제공하고 있습니다.
측정: 이 측정의 목적은 현재 제품이 이전 버전에 비해 진정한 가치 향상을 가져왔는지 여부를 판단하기 위한 것입니다.
여기서 저자는 초창기 기업과 성숙 기업의 차이를 특히 강조하며, 제품 (변화) 의 가치는 총량의 변화로 측정되는 것이 아니라 속도의 변화로 측정된다는 것을 보여준다.
예를 들어, 새로운 서비스, 첫 달에 등록된 사용자 500 명, 첫해 6000 명, 전체 사용자 수가 계속 증가하지만 매달 새로 추가된 사용자 수는 기본적으로 평평합니다. 이는 올해 이루어진 업데이트나 변화가 잠재 사용자에게 호소력을 높이지 않았다는 것을 의미할 뿐이다. 따라서 진정으로 효과적인 측정 지표는 제품 특성의 변화와 비즈니스 성장 간의 연계를 밝혀서 올바른 성장 엔진을 식별할 수 있어야 합니다.
데이터: 데이터는 성장 상황을 밝혀낼 수 있으며, 필자는 세 가지 성장 모델이 있다고 생각합니다.
첫째, 바이러스식 성장: 입소문을 통해 사용자 수의 기하급수적 성장을 달성합니다.
2. 점도 증가: 기존 고객의 제품에 대한 점도를 증가시켜 제품의 가치를 높입니다.
이 두 모델은 제품 최적화만으로 성장을 이룰 수 있으며 추가 시장이나 판매 투자가 필요하지 않습니다.
셋째, 유료 성장: 유료 성장은 기업이 새로 개발된 사용자를 위해 판매, 광고 또는 마케팅 비용을 투입해야 하지만, 고객당 수입이 고객당 모집 비용보다 크면 이 성장 모델도 지속될 수 있습니다.
제품마다 서로 다른 성장 엔진으로 자신을 구동할 수 있다. 일정한 법칙이 없다. 같은 제품도 발전의 여러 단계에서 다른 성장 엔진을 채택할 수 있다.
학습: 학습 과정은 BML 주기의 조절기와 안정기입니다. 여기서 사용자는 기존 문제를 식별하고 개선하고, 위험 요소를 제거하고, 적절한 속도로 순환 과정을 통제하고, 너무 빠르거나 (무분별한 발전) 너무 느리지 않도록 할 수 있습니다 (질병 발전).
1.4 실행 가능한 절차
1, 비전 → 전략 → 제품
(1) 비전 결정 (당신의 회사가 성공하면 어떻게 될까요? ) 을 참조하십시오
(2) 시장과 고객 이해 (고객 설명? 고객량을 결정하세요? 공식: 갑 을 → 을 수요+병갑+정 수단)
(3) 기준 설정 (a, b, c 가 어떤 상태를 나타낼 때 d 가 성공함)
(4) 시제품을 제작하다.
(5) 프로토 타입이 가상 고객과 접촉하게하십시오.
(6) 데이터를 수집하고 가정을 검증합니다.
(7) 오류, 가설의 원인 분석; 원인을 정확하게 분석하다.
성공의 상징: 사용자의 전형적인 이미지 구축 B. 비즈니스 모델 구축 D.
2. 모델을 수정합니다
정해진 비전의 조건 하에서, 전략적 가정을 지속적으로 한 다음, 사용자와 제품 간의 충돌을 통해 비즈니스 모델을 검증합니다. (스티어링 휠 모드, 로켓 모드 아님. ) 을 참조하십시오
(1) 사용자가 누구인지 모르면 품질이 무엇인지 알 수 없다.
(2) 실패의 두 가지 이유가 있습니다: 태도; 능력 (실행력, 계획성).
(3) 제품의 본질은 수요를 충족시키는 것이다. 따라서 제품 개발 효율성의 향상은 제품의 제조 속도뿐만 아니라 수요를 충족시키는 속도이다.
1.5 혁신은' 예술' 이다
혁신은 쉽습니다. 누구나 뭔가를 가지고 있습니다. 돈만 있으면 한 무더기의 사람을 모집하면 생각을 실용적 상품으로 바꿀 수 있을 것 같다. 혁신이 실패할 확률은 매우 크다. 혁신은' 과학' 이 아니라' 예술' 인 것 같다.
창업은 미지의 상태로 가득 차 있다. 가장 중요한 것은 가능한 한 빨리 아이디어를 시장에 내놓은 다음 끊임없이 조정하고 반전시키는 것이다. 완벽한 제품을 만들고 사업 계획을 엄격히 집행하는 것은 불가능하다.
제품이 너무 많아서 그들은 자신이 완벽하다고 생각하여 전혀 팔 수 없다. 나는 제품이 이렇게 환영받을 줄 알고, 오랫동안 다듬어 왔으며, 약간의 세부 사항을 위해 오랫동안 조각해 왔다. 결과적으로, 사람들은 그것을 얻었고, 우리가 그것을 필요로하지 않는다고 직접 말했습니다.
1.6 창업 3 단계
생산성은 상부 구조를 결정합니다. 우리는 새로운 시대의 갈림길에 있다. 이전에 우리는 생산성에 의해' 할 수 있다' 는 질문에 먼저 대답하도록 강요받았지만, 거의 상상도 할 수 없는 이 시대에 우리는' 할 수 있다' 는 질문에 답해야 한다.
무엇이든 생산할 수 있는 이 새로운 시대에 전통업계가 직면한 가장 큰 위험은' 무의미한 계획의 성공적인 구현이 실패의 원인이다' 는 것이다.
1, 창업 1 단계
아이디어를 제품으로 바꾸다. 이때 개발된 제품은 단순한 원형으로 최소한의 돈과 정력으로 핵심 가치를 반영하는 제품을 개발하는 것이다. 이때 창업자들은 능력 있는 멤버들을 이끌고 한정된 자원과 시간 창 내에서 단시간에 제품을 만들고, 지속적인 소규모 실험을 통해 고객의 피드백을 받고, 지속적으로 반복해 시장에서 검증된 제품을 만든다.
2, 기업가 정신의 두 번째 단계
신생 기업은 정확한 제품 형태에 집중하고, 제품을 잘 만들고,' 사용자를 가장 잘 아는 사람' 이 되어 극치를 달성해야 한다. 이 단계에서 가장 적은 비용, 가장 짧은 시간, 가장 가치 있는 인식을 찾아야 한다. 첫 번째 단계는 아이디어를 제품으로 바꾸는 것입니다. 가장 간결한 제품은 핵심 가치를 반영합니다.
3, 기업가 정신의 세 번째 단계
성공한 사람들은 종종 폭발적인 성장과 전면적인 확장을 동반한다. 기업은 전통적이고 시대에 뒤떨어진 시장력과 진지전을 벌이기 시작했다. 이 과정에서 신생 기업의 힘은 사용자에 대한 심층적인 이해와 시장에 대한 빠른 반응, 즉' 사랑과 속도' 에서 비롯된다. 3 단계에 도달할 수 있는 초창기 기업은 대부분' 사용자에 대한 사랑, 제품에 대한 사랑' 을 신앙으로 삼는다. 그들은 제품의 단점과 제품의 사용자 경험이 떨어지는 것을 용인할 수 없다.
1.7 관리 모드
창업 자체는 일종의 관리 형식이다. 특히 극도로 불확실한 상황에서 새로운 관리 모델을 찾는 방법.
린 창업은 낭비 거부, 소량 배치 등 린 (Lean) 사상을 말하는 것이지만, 애자일 (Agile) 개발이 더 많다. 창업은 불확실성과 고객 가치에 대해 이야기하고, 민첩성 자체는 가장 큰 불확실성에 직면하고, 내부 적응과 단기 반복 피드백 메커니즘을 통해 고객 가치를 신속하게 실현하고 위험을 줄이는 것이다.
책의 두 가지 핵심 내용:
1, 개발 → 측정 → 인식: 단기 반복을 통해 인식을 신속하게 검증하고 후속 조치를 조정합니다.
2. 혁신적인 회계: 새로운 회계 방법과 체계를 형성하여 모든 투입된 가치 측정을 반영합니다.
창업회사는 극도로 불확실한 상황에서 신상품이나 서비스를 개발하는 사람들로 구성된 조직이다.
(1) 두 가지 핵심 내용, 즉 불확실성+혁신.
이 두 가지 측면에 부합하면 기본적으로 새로운 창업이라고 할 수 있다. 불확실성 자체는 위험 인식이며 혁신 자체에는 제품, 기술, 운영, 비즈니스 모델, 문화가 포함됩니다.
학습은 확인인지이기 때문에 학습은 반드시 실천에서 배워야 하고, 실천에서 검증해야 하며, 단순한 이론 유도가 아니다.
(2) 기업가에게 가장 중요한 것은 두 가지 가설, 즉 가치 가설과 성장 가설이다.
가치 가설은 우리가 만든 제품이 사용자에게 가치를 제공할 수 있다고 생각합니다. 성장 가치는 다양한 마케팅 방식과 전략을 통해 제품 판매의 빠른 성장을 유지할 수 있다고 생각합니다.
많은 경우, 많은 완벽한 사업 계획서 실패의 핵심 원인은 위의 두 가설이 성립되지 않았기 때문이다. 따라서 극단적인 불확실성에 대처하기 위해서는 비용을 최소화하고 가장 능률적인 제품을 생산하여 가설을 검증해야 합니다.
검증 과정에서 다양한 정책과 방안을 지속적으로 조정할 수 있지만, 시기적절하게 퇴출할 수 있는 공간이 남아 있다.
1 단계가 실패하면 2 단계에서는 더 이상의 중점과 가치 회계가 없을 것이다.
린 (lean) 사상은 "소량 배치"
1, 소량 배치 목적은 제조 공정의 유연성을 보장하고 낭비를 거부하고 불필요한 반제품 재고를 생산하지 않는 것입니다. 소량 배치 () 는 생산 및 공정순서에 존재할 수 있는 문제를 더욱 검증하고 적시에 수정하여 대량 생산 시 대량의 품질 문제가 재작업되는 것을 방지하는 데 도움이 됩니다.
2. 소량사유가 린 창업이 되고, 첫 번째 반복 버전을 빨리 내놓아 빠른 시일 내에 피드백과 인식을 받고, 낭비를 거부한다.
혁신 회계는 기준 결정, 엔진 조정, 변환 또는 준수의 세 단계로 나뉩니다. 이 부분 자체는 매우 중요한 내용이어야 하지만, 책은 잘 쓰여지지 않아, 나는 평론을 하지 않는다.
1.8 린 창업의 다섯 가지 원칙
1, 기업가 유비쿼터스
창업은 반드시 차고에 있을 필요는 없다. 내가 정의한 신생 기업에서 일하는 사람은 모두 창업자이다. 신생 기업이란 완전히 불확실한 상황에서 신제품과 신규 서비스 개발을 목적으로 설립된 개인조직이다. 이는 기업가가 어디에나 있고, Lean 창업 방법은 모든 업종, 모든 규모의 기업, 심지어 거대한 기업에 적용될 수 있다는 것을 의미한다.
2. 창업은 관리다.
신생 기업은 하나의 제품뿐 아니라 하나의 제도 체계를 대표하기 때문에 새로운 관리 방법, 특히 극도로 불안정한 상황에 대처해야 한다. 사실,' 창업형 기업가' 는 모든 현대기업이 사용하는 호칭이라고 생각합니다. 기업의 미래 성장은 혁신에 의존해야 하기 때문입니다. 이 점은 내가 뒤에서 상세히 토론할 것이다.
3. 인지 확인
신생 기업의 존재는 제품을 제조하고, 돈을 벌고, 고객에게 서비스를 제공하는 것뿐만 아니라, 지속 가능한 기업을 설립하는 방법을 배우기 위한 것이다. 창업자들은 잦은 실험을 통해 자신의 각 방면의 안목을 검증할 수 있는데, 이런 인식은 검증할 수 있다.
4. 개발-측정-인식
신생 기업의 기본 활동은 아이디어를 제품으로 바꾸고, 고객 피드백을 측정하고, 노선을 바꿀 것인지 아니면 견지할 것인지를 깨닫는 것이다. 성공적인 창업을 위한 모든 프로세스 단계는 이러한 피드백 주기를 가속화하는 것을 목표로 해야 한다.
5. 혁신적인 회계
창업 성적을 높이고 혁신가들이 그에 상응하는 책임을 지도록 하기 위해, 진행 상황을 측정하는 방법, 단계적 목표를 결정하는 방법, 업무의 우선 순위를 정하는 방법 등 무미건조한 세부 사항에 주의를 기울여야 한다. 이를 위해서는 모든 사람이 책임을 질 수 있도록 신생 기업을 위한 새로운 회계 시스템을 설계해야 한다.
1.9 신생 기업이 실패하는 이유는 무엇입니까?
1, 첫 번째 이유
좋은 계획, 믿을 수 있는 전략, 심층적인 시장 분석으로 인한 유혹에 있다. 초기에는 성공 가능성을 측정하는 지표였다. 그들을 초창기 기업에 들어가게 한다는 생각은 저항할 수 없지만, 이 길은 통하지 않는다. 새 기업의 경영에는 불확실성이 너무 많기 때문이다. 기업은 아직 자신의 고객이 누구인지, 제품이 무엇인지 알지 못한다. 형세가 점점 더 종잡을 수 없게 되면 미래는 점점 더 혼란스러워진다. 낡은 관리 방법은 이 일을 감당할 수 없다. 계획과 예측은 장기적이고 안정적인 경영 역사와 상대적으로 정적인 환경에서만 수립될 수 있는데, 이는 새 기업이 가지고 있지 않은 것이다.
2. 두 번째 이유
전통적인 관리 방식이 곤경에서 벗어날 수 없는 것을 목격하자 일부 창업자들과 투자자들은 아예 포기하고' 하고 싶은 대로' 하고 감각을 따라가는 상태로 돌아갔다. 사람들은 관리의 실행에 문제가 있다면, 하지 않는 것이 해결책이라고 생각한다. 불행히도, 내 개인적인 경험은 이것이 효과가 없다는 것을 증명합니다.
새로운 기업의 전복성, 창조성, 혼란은 관리할 수 있거나 반드시 관리해야 한다. 이런 견해는 이치에 어긋나는 것 같다. 대부분의 사람들은 프로세스와 관리가 지루하고 창업은 활력과 열정이 넘친다고 생각한다. 하지만 정말 흥미로운 것은 기업의 성공을 보고 세상을 바꾸는 것이다. 이러한 새로운 기업에 대한 사람들의 열정, 정력, 야망은 귀중한 자원이니 함부로 낭비해서는 안 된다. 우리는 더 잘할 수 있고 더 잘해야 한다. 이 책은 어떻게 이 일을 할 수 있는지에 관한 것이다.
린 (Lean) 사고는 가치를' 고객에게 이익을 제공하는 것' 으로 정의하고, 다른 것은 모두 낭비이다.
1..10 엔터프라이즈 생성 정책
1, 민간인 전략
싸고 실용적이며 평범한 제품을 생산하여 더 많은 시장을 점령하고 박리다매로 이윤을 내는 것이 특징이다. 그것은' 대' 를 추구한다.
2. 부티크 전략
생산하도록 요구하는 제품은 독특하고 정교하며 정교하며 다른 기업은 복제할 수 없기 때문에 다른 업체보다 더 많은 이윤을 얻을 수 있다는 것이 특징이다. 그것은' 실력' 을 추구한다
한 기업이 고액의 이윤을 창출할 수 있는 제품, 충성스러운 고객, 절대적인 우세의 브랜드, 명확한 제품군을 정의했을 때, 다음에는 어떻게 해야 합니까?
집중해라, 이때 너는 집중해야 한다. 현재의 프로젝트를 극한으로 만들어 부끄럽지 않은 시장 1 위 브랜드로 만들고 수익을 누린다. 당신이 올바른 길에 있기 때문에, 나머지는 올바른 방향으로 나아가는 것입니다. 규모화 또는 다양화를 위해 항목을 자주 교체하는 경우, 이전의 모든 노력은 모두 헛수고가 될 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 규모명언)